좋은 팀장이 되는 법 — 팀원의 성과와 성장을 만드는 5가지 역할

팀장은 조금 애매한 자리다.

회사에서는 경영진의 목표와 지시를 받아야 하고, 동시에 팀원들의 현실과 어려움도 가장 가까이에서 듣는다.

그래서 팀장을 단순히 ‘팀원들을 관리하는 사람’이라고 정의하면 부족하다.

내가 생각하는 팀장의 역할은 오히려 이쪽에 가깝다.

회사의 이익과 팀원의 이익을 가능한 한 같은 방향으로 정렬하는 사람.

회사가 원하는 성과를 만들면서 팀원도 그 과정에서 성장해야 한다.

둘 중 하나만 남으면 오래가기 어렵다.

Google과 Gallup이 좋은 관리자와 좋은 팀을 연구한 결과를 봐도 비슷한 요소가 반복해서 등장한다. 명확한 목표, 코칭, 권한 위임, 성장 지원, 역할의 명확성 같은 것들이다. Google의 팀 효과성 연구에서는 특히 심리적 안전감과 함께 구조와 명확성, 일의 의미, 자신의 일이 조직에 미치는 영향이 중요한 요소로 나타났다.

그렇다면 좋은 팀장은 실제로 무엇을 해야 할까.

1. 위에서 내려온 목표를 그대로 전달하지 않는다

회사에서는 끊임없이 목표가 내려온다.

매출을 늘려야 한다.
비용을 줄여야 한다.
이번 분기 안에 제품을 출시해야 한다.

나쁜 전달 방식은 간단하다.

“위에서 하래요.”

이렇게 전달하는 순간 팀원에게 그 일은 남의 일이 된다.

팀장은 먼저 목표를 이해해야 한다.

왜 이 일을 하는지, 무엇이 중요한지, 무엇은 포기해도 되고 무엇은 반드시 지켜야 하는지 파악해야 한다.

그리고 그것을 팀이 이해할 수 있는 언어로 바꿔야 한다.

예를 들어 경영진의 목표가

“운영 비용을 20% 줄인다.”

라면 팀원에게 단순히 비용을 20% 줄이라고 할 것이 아니다.

어떤 비용이 증가하고 있는지, 왜 지금 줄여야 하는지, 서비스 품질을 유지하면서 줄여야 할 부분은 어디인지 설명해야 한다.

좋은 팀장은 지시를 전달하는 사람이 아니라 목표를 번역하는 사람이다.

반대 방향도 마찬가지다.

목표를 실행하는 과정에서 인력이 부족하거나 일정에 문제가 있거나 기술적인 장애물이 있다면 그 현실을 위로 전달해야 한다.

회사 목표 ↓
팀장
팀의 현실 ↑

팀장은 그 사이를 연결한다.

2. 팀원을 야구 카드처럼 알아야 한다

야구 게임을 보면 선수마다 능력치가 다르다.

어떤 선수는 타격이 좋고, 어떤 선수는 수비가 좋고, 어떤 선수는 빠르다.

팀도 비슷하다.

A는 고객과 이야기하는 능력이 좋다.

B는 복잡한 문제를 분석하는 능력이 뛰어나다.

C는 실행 속도가 빠르다.

D는 아직 경험은 부족하지만 새로운 기술을 빠르게 배운다.

모두에게 같은 일을 똑같은 방식으로 주는 것은 공평해 보일 수 있지만 반드시 좋은 일 배분은 아니다.

Gallup도 좋은 관리자가 팀원 개개인의 강점을 이해하고 그것을 실제 업무에서 사용할 기회를 만드는 것을 중요하게 본다.

다만 야구 카드에는 한 가지 항목이 더 있어야 한다.

현재 능력뿐 아니라 앞으로 키우고 싶은 능력이다.

현재 잘하는 일만 계속 맡기면 단기적으로는 성과가 좋다.

하지만 3년 뒤에도 같은 일을 하고 있을 가능성이 높다.

그래서 팀장은 세 가지를 같이 봐야 한다.

현재 잘하는 것
앞으로 하고 싶은 것
다음에 키워야 할 것

고객 커뮤니케이션을 잘하는 개발자가 리더가 되고 싶다면 작은 프로젝트의 리딩을 맡겨볼 수 있다.

분석력이 좋은 사람이 고객 경험을 쌓고 싶어 한다면 고객 미팅에 함께 참여시킬 수 있다.

일을 나누는 것은 빈 업무에 사람을 끼워 넣는 일이 아니다.

성과와 성장을 함께 설계하는 일이다.

3. 팀장이 직접 해결하지 말고, 해결할 수 있는 환경을 만든다

팀장이 되면 일이 더 잘 보인다.

그래서 문제가 생기면 직접 해결하고 싶어진다.

중요한 보고서도 직접 만들고, 고객과 문제가 생기면 직접 나가고, 개발이 늦어지면 직접 코드를 작성한다.

당장은 빠르다.

하지만 이것이 반복되면 이상한 팀이 만들어진다.

팀장만 성장한다.

팀원이 일을 진행하지 못하고 있다면 먼저 물어봐야 한다.

무엇이 막고 있는가?

정보가 부족한가.
권한이 없는가.
다른 팀의 협조가 필요한가.
결정이 늦어지고 있는가.
경험이 부족한가.

팀장이 해야 할 일은 모든 업무를 대신 처리하는 것이 아니라 팀원이 자기 일을 끝낼 수 있도록 장애물을 제거하는 것이다.

Gallup의 연구에서도 좋은 관리자는 단순히 업무를 감독하는 사람이 아니라 지속적인 코칭과 대화를 통해 구성원이 성과를 낼 수 있도록 돕는 역할로 설명된다. Gallup은 팀 몰입도 차이의 상당 부분이 관리자와 관련되어 있다고 보고하며, 좋은 관리자는 정기적으로 의미 있는 코칭 대화를 한다고 설명한다.

그래서 팀장의 질문도 바뀌어야 한다.

“왜 아직 안 됐어요?”

보다

“진행하는 데 무엇이 막혀 있나요?”

가 먼저다.

4. 스포트라이트는 팀원에게 준다

프로젝트가 성공했다.

고객 반응도 좋고 회사에서도 좋은 평가를 받았다.

이때 누가 앞에 서야 할까.

가능하면 실제 일을 한 팀원들이 서는 것이 좋다고 생각한다.

발표도 해보고, 성과를 설명할 기회도 얻고, 이름도 알려져야 한다.

팀장이 모든 스포트라이트를 가져갈 필요가 없다.

팀원이 성과를 내면 결국 그것이 팀의 성과이고, 팀의 성과는 자연스럽게 팀장의 성과가 된다.

오히려 좋은 팀장은 자기 존재감을 높이기보다 팀원의 존재감을 높인다.

반대로 문제가 생겼을 때는 조금 다르다.

“담당자가 잘못했습니다.”

라고 끝내기 전에 팀장은 먼저 생각해야 한다.

업무 지시는 명확했는지.

적절한 사람에게 맡겼는지.

중간에 확인했는지.

필요한 자원을 제공했는지.

Google의 연구에서도 효과적인 팀은 역할과 기대가 명확하고, 자신의 일이 팀과 조직의 목표에 어떻게 연결되는지 이해하는 것이 중요하게 나타났다.

성과는 팀원에게 보여주고, 문제는 시스템에서도 찾는다.

이 균형이 필요하다.

5. 좋은 팀은 작은 사관학교가 된다

팀장의 가장 긴 호흡의 역할은 이것이라고 생각한다.

다음 팀장을 만드는 것.

내가 빠지면 아무것도 결정되지 않는 팀이 있다.

모든 정보가 팀장에게 있고, 고객도 팀장만 알고, 중요한 판단도 전부 팀장이 한다.

겉으로 보면 팀장의 영향력이 굉장히 커 보인다.

하지만 팀장이 휴가를 가면 조직이 멈춘다.

좋은 팀은 반대다.

팀원이 작은 프로젝트를 맡아보고,

의사결정도 해보고,

후배에게 일을 알려주고,

회의도 진행하면서 조금씩 리더의 경험을 쌓는다.

리더십을 팀 안에서 공유하는 것이 팀 효과성과 긍정적인 관계가 있다는 연구도 있다. 42개 독립 표본을 분석한 메타분석에서는 공유 리더십과 팀 효과성 사이에 전반적으로 긍정적인 관계가 나타났고, 복잡한 업무에서는 그 관계가 더 강했다.

결국 좋은 팀장의 팀에서는 다음 팀장이 나온다.

팀원이 성장해서 팀장이 된다.

그러면 기존 팀장은 또 다른 성장이 필요한 조직으로 갈 수도 있고, 여러 팀장을 이끄는 역할로 올라갈 수도 있다.

그래서 좋은 팀을 보면 작은 사관학교 같다는 생각이 든다.

사람을 데리고 있는 조직이 아니라 사람을 키워서 내보내는 조직이다.

팀장이 계속 그 자리에 있어야만 팀이 유지된다면 어쩌면 아직 팀을 만든 것이 아닐 수도 있다.

좋은 팀장은 자신이 없어도 돌아가는 팀을 만든다.

그리고 그 안에서 다음 리더가 자란다.

결국 팀장의 역할을 한 문장으로 정리하면 이렇다.

팀장은 자신이 성과를 내는 사람이 아니라, 팀원들이 성과를 낼 수 있는 환경을 만드는 사람이다.

회사의 목표를 이해하고,

그것을 팀이 이해할 수 있도록 번역하고,

각자의 강점과 성장 방향에 맞게 일을 맡기고,

진행을 막는 장애물을 제거하고,

성과의 스포트라이트는 팀원에게 돌린다.

그리고 언젠가는 자신을 대신할 사람까지 만든다.

팀장이 일을 가장 잘하는 사람이 될 필요는 없다.

팀원들이 일을 가장 잘할 수 있게 만드는 사람이 좋은 팀장에 더 가깝다.